柚子和柳橙的隨想世界

時
間是最匱乏的資源，若無法管理時間，就絕對無法管理其他任何事。」彼得‧杜拉克（Peter
Drucker）指出，時間的供給毫無彈性可言，無論需求何其龐大，供給也不會跟著增加。因此，致力於追求工作成效的經理人深知「認識你的時
間」（Know Thy Time）的重要性。他將「如何有效管理時間」，拆成4個部分加以說明：

1.找出占用時間的根源

經理人必須處理的事情很多，包括出席社交活動、與組織成員溝通其工作目標、制定人事決策，以及因應環境的迅速變遷，靈活彈性地推動變革與創新等等。

正因為上述活動均需要耗費相當時間，才能做得好，所以經理人必須隨時警覺：自己實際上可用於追求成效、做出貢獻的時間，極其有限。

2.診斷時間的分配及應用

「人
類本來就不擅長管理時間，」杜拉克反覆強調，人們對於自己時間的支配，經常會產生「錯覺」，自以為運用得當。他曾經請某公司董事長，根據自己的想法及記
憶，寫下他的時間支配情形，得到的結果是：三分之一用於與公司主管互動、三分之一用於與重要顧客往來、三分之一用於社交活動。

在此同時，杜拉克也請該名董事長的祕書，依據老闆「實際從事的活動」，連續記錄6星期。結果呢？董事長根本沒花什麼時間在那3件「他自以為」的事情上，反而是經常打電話給各個生產部門，督促他們趕緊為與董事長有私交的客戶發貨，打亂了生產節奏，造成工作延遲。

因此，杜拉克建議，經理人如欲掌握及管理每日時間的使用情形，必須採行以下兩個步驟。

Step1-即時記錄時間的實際使用情形：
無論是自行記錄或請他人協助，重點在於記下自己每個時間點上實際從事的活動，而且必須「即時」（real time；實際發生事情的當刻）記錄，不可根據事後記憶。

杜拉克指出，做事有成效的經理人，每年至少會進行兩次這種自我記錄，每次約持續3?4星期，並依據這份紀錄來檢討與重新安排每日、每月的活動時程。

Step2-排除浪費時間的活動：
為找出哪些事情或活動，根本毫無生產性可言、只是徒然浪費時間，並設法加以減少或消除，經理人必須自問以下3個問題：

（1）「如果完全不做這些事，會發生什麼後果？」答案若是「沒有影響」，就立即停止。類似這種不做也無關緊要的事，根本就是浪費時間，自然不容許出現在經理人的時間表裡，搶占珍貴稀少的時間資源。

有個一年到頭幾乎每晚都要應酬的董事長，在檢討自己的行程後發現，其實有三分之一的聚餐根本無須公司主管出席，更別說有些場合的主辦單位只是禮貌性地邀請，其實不歡迎、也不預期他的光臨。

（2）「在我的時間紀錄表上，哪些活動是交給其他人做，也能做得一樣好或更好的？」上述那位董事長進一步發現，他有另外三分之一的餐敘應酬，只需其他主管出席即可。

（3）第三個問題，是經理人應向部屬提出：「在我（經理人）所做的事情當中，有哪些事對你（部屬）的工作成效根本毫無貢獻，純粹只是浪費你的時間？」經理人必須節制自己，避免讓部屬做白工或從事對組織沒有貢獻的事。

例如，除非有必要，否則主管應避免動輒召集全員開會。比較理想的做法是，會前發出通知，說明哪幾位成員將於何時、何地、就哪個議題展開討論，自認有必要出席者，歡迎列席。至於未能出席者，會後將收到完整會議紀錄，並歡迎他們表達意見。

3.剷除組織導致的時間耗損

有些情況下，時間的浪費是導因於組織的管理拙劣或架構有缺陷：

（1）反覆發生緊急狀態（recurrent crisis）：照英文字面翻譯，就是一種危機重複發生兩次以上。杜拉克認為，「反覆發生的危機是經理人辦事不力的表現」，可能是缺乏有系統的工作方法或長遠規畫。

（2）
人員太多：組織內一旦人員過剩，就可能會妨礙工作成效，因為人們必須花愈多時間在「溝通」，而非用於執行任務。杜拉克說，一旦高階主管必須撥出特定時間
（例如10%）用於「人際」問題上，解決人與人之間的糾紛、摩擦，或調整工作上的地盤爭奪及互相合作等問題，大致就可研判組織的人員過剩。

（3）會議過多：當時間紀錄表顯示，組織成員有四分之一或更多時間用於開會，那麼該組織在結構設計上一定有問題。

（4）資訊機能不建全：這可劃分為兩種情形，一種是內部資訊不夠暢通透明，各部門無法同步或即時更新；另一種則是資訊的呈現方式不夠簡明實用，例如會計部門做出的報表，無法為業務部門所用，後者又必須花時間重新理解及詮釋。

4.化零為整，合併「自由時間」

再怎麼懂得管理時間的經理人，也不得不把每天至少一半的時間，花費於不甚重要、價值不高，但又非親自處理不可的事情上。然而，我們同時也知道，做事情要獲得最低限度的成效，一定得花費「相當一段時間」。

杜拉克堅決主張，要把一件事做到「大致完成初稿」的階段，至少需要「連續幾個小時」的時間，零碎片段（例如，每天兩次、一次15分鐘，最後湊滿幾小時）根本無濟於事。所以經理人會設法擠出完整時段，或將幾個片段合併成一段完整時間。

有些人會設法在一星期中，留一天在家工作；有人會將所有日常事務集中在特定兩天，其餘幾天上午不許打擾，留做重要事務；還有人則是寧可早起，在上班前給自己90分鐘的獨處時間。

要把時間管理好，並不是做一次時間紀錄與分析就夠，因為各式各樣人事物隨時都有可能入侵經理人的時間表，所以每隔一段時間，就要為自己的時間做診斷。

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11月 17 週二 200917:06
每次開會都有貢獻

出處：經理人網站 http://www.managertoday.com.tw/?mod=locality&func=view&id=2153

整理、撰文 / 齊立文

關於開會這個「必要之惡」，彼得‧杜拉克（Peter Drucker）直言，「成員一天到晚都在開會的組織，就是沒人在做事的組織。」在一段特定時間裡，我們可以用來開會或工作，就是無法同時開會又工作。
在杜拉克看來，一個設計完善的理想組織，根本沒必要開會，因為每個人都已充分掌握工作所需的資訊與資源。不過，由於一個人無法具備完成特定任務所需的全部知識或經驗，必須集思廣益、團隊合作，使得會議仍有其必要。
既然會議無可避免，就要開得有效果，才能提高主管效能。因此，開會前應先問：「為什麼要開這個會？」以決定會議的類型。例如，若開會目的是為了提供資訊，
就不要淪為「自由討論」；若是為了腦力激盪，就不要只由一人做簡報，而要開放、甚至規定所有人參與討論；若是部屬向主管報告，主管就該聆聽、發問，不做報
告，只做總結。
明確界定會議目的之後，其次要清楚說明：「預期藉由會議獲得什麼具體的貢獻？」待會議尾聲時，還要將結論與開會目的加以連結，「確認會議的結果，是否有利於原本預期的貢獻？」
杜拉克認為，開會要有效果，必須人人自律，嚴守會議型態，一旦達成會議目的，就立即散會，不要提出別的議題來討論。
「會議成功最基本的原則是，一開始就要把焦點放在貢獻上。」杜拉克認為，事情本身永遠是失序模糊的，如果只探討事情本身，無法辨識出真正有意義的部分。唯有專注於「做出貢獻」，才能找出事物之間的關連性。
更重要的是，鎖定在貢獻上，有助於管理者將會議轉化為匯聚眾人智慧與長才的泉源，並得以將目光投向組織外部，追求組織的成果，不至於囿限在組織內部的工作與各種關係上。
不過，杜拉克也提醒，「如果主管經常花費相當時間在開會，該組織一定有某種缺陷」（例如，職務分派紊亂，導致權責分散），因此組織及管理者應設法「使會議成為例外，不要成為正常活動」。

開一場有效的會議
Step1會議前
（1）界定「會議目的」
詢問：「為什麼要開會？」
（2）詳述「預期貢獻」
詢問：「預期藉由會議
獲致什麼貢獻？」
Step2會議中
主導會議朝既定目的進行，聚焦於貢獻上。
Step3會議尾聲
將會議結論與目的做連結，確認會議結論有利於預期貢獻。
Step4會議後
後續追蹤，確保行動與原本目的相符。

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7月 27 週一 200912:28
讓15個成功人物搖頭的壞習慣

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菜鳥老鳥都要看！讓15位成功人物搖頭的壞習慣，到底有哪些呢？

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7月 27 週一 200912:28
４招快速歸納法，管理資訊超效率

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對上班族來說，現在搜尋資訊的管道變多了，也更即時，但隨著資訊量的暴增，得花費更大功夫去整理和消化。面對雜亂而龐大的資料，該如何整理出頭緒？面對成堆的文章，如何在短時間內抓住重點？４招快速歸納，讓你管理資訊超效率！
作者：吳凱琳
　出處：Cheers

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7月 22 週三 200916:19
A+公司走向衰敗的5個階段巨人也會跌倒

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全球企業破產率飆升，倒閉家數將暴增三五％，全球經濟環
境就像「企業墳場」。那些曾被讚譽為高瞻遠矚的A+模範生，是如何走向衰敗？哪些台灣企業也犯了同樣的錯誤？管理大師柯林斯（Jim
Collins）以五年時間深入研究十一家大企業，告訴你為何會從偉大走向衰敗？如何保住公司不往下掉？

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